Мотивация менеджеров по продажам — это ответ не на вопрос «сколько платить», а на вопрос «за что платить». Одна и та же сумма может заставить человека искать новых клиентов, а может приучить его сидеть на входящих заявках и ждать крупной сделки. Ниже — из каких частей собирается схема, несколько вариантов с условными цифрами, как посчитать свою и не сломать отдел при переходе.
Сначала решите, за что отвечает менеджер
Мотивация менеджеров повторяет их роль. Прежде чем что-то считать, ответьте на простой вопрос: на какой результат менеджер реально влияет?
Если он обрабатывает входящие заявки, он не управляет их количеством — это зона маркетинга. Зато он отвечает за скорость ответа, конверсию во встречу или счёт и средний чек. Если он ищет новых клиентов, его результат — новые оплаты, и платить ему стоит именно за них. Если он ведёт существующую базу, важны повторные покупки, отток и дебиторка.
В небольшой компании один человек часто совмещает все три роли. Это нормально, но тогда в схеме должно быть видно, какая часть дохода за что. Иначе менеджер выберет самое лёгкое: будет обрабатывать входящие и забудет про звонки по базе.
Три части дохода: оклад, процент, бонус
Оклад — плата за время и дисциплину
Оклад даёт человеку спокойствие в слабый месяц и покрывает работу, которая не приносит денег сразу: заполнение CRM, отчёты, обучение, передачу дел. Если оклада нет или он символический, менеджер будет экономить время на всём, что не ведёт к оплате прямо сегодня. Если оклад слишком большой, у сильного продавца пропадает смысл выкладываться. На рынке встречается разная доля фиксированной части — обычно от трети до половины ожидаемого дохода при выполнении плана. Для новичков и длинного цикла сделки долю оклада разумно делать выше.
Процент — плата за результат
Главный вопрос — процент от чего. Варианты такие: от выручки, от маржи или от количества закрытых сделок. Считать стоит по оплатам, а не по подписанным договорам: договор без денег — это ещё не продажа.
Процент от выручки прост и понятен, но у него есть обратная сторона. Если менеджер может сам давать скидки, ему выгодно продать больше и дешевле, а бизнес теряет маржу. В таких случаях процент считают от валовой прибыли сделки или ограничивают право на скидку.
Шкала бывает плоской (один процент на всё), прогрессивной (чем больше продал, тем выше процент на следующий рубль) и с порогом (процент начисляется только после выполнения минимального объёма). Прогрессивная шкала хорошо тянет сильных, но её сложнее объяснить и проверить.
Бонус — плата за конкретную цель
Бонус — фиксированная сумма за достижение порога: выполнение месячного плана, продажу нового продукта, сбор просроченной оплаты. Хорош тем, что легко меняется под задачу квартала и не требует переписывать всю схему. Плох тем, что при недостижимом пороге перестаёт мотивировать совсем: если к 20-му числу ясно, что план не выполнить, бонус больше не работает.
KPI: что измерять кроме денег
KPI нужны там, где деньги — поздний сигнал. Если сделка идёт два месяца, по оплатам вы узнаете о проблеме слишком поздно. Показатели процесса подсказывают раньше: менеджер перестал назначать встречи, долго отвечает на заявки, не ставит задачи в CRM.
Правила простые. Не больше трёх-четырёх показателей, иначе человек не понимает, на что смотреть. Каждый считается автоматически из CRM или телефонии — если KPI приходится проверять вручную, его перестанут проверять. У каждого есть вес и порог. KPI удобно использовать как коэффициент к переменной части или как отдельную небольшую премию.
Условный пример KPI для менеджера, который работает с входящими заявками:
| Показатель | Вес | Как считаем | Порог |
|---|---|---|---|
| Время первого ответа на заявку | 30% | среднее по данным CRM за месяц | не больше 15 минут в рабочее время |
| Конверсия из заявки в счёт | 40% | счета ÷ квалифицированные заявки | 35% и выше |
| Сделки с назначенным следующим шагом | 30% | доля активных сделок с задачей на дату | 90% и выше |
Коэффициент считается так: если показатель ниже 80% от порога — ноль, от 80 до 100% — пропорционально, выше порога — единица с потолком 1,2. Это не даёт одному показателю вытянуть всю премию и не наказывает за небольшое отставание.
Схемы мотивации менеджеров по продажам: условный пример
Цифры в таблице условные, для иллюстрации логики. Реальные суммы зависят от города, ниши, среднего чека и маржинальности — их нужно считать на ваших данных.
| Схема | Кому подходит | Оклад | Переменная часть | Главный риск |
|---|---|---|---|---|
| Оклад + процент с оплат | стабильный входящий поток, короткий цикл | 40 000 ₽ | 3% от оплаченной выручки | менеджер берёт только лёгкие сделки |
| Оклад + процент + бонус за план | небольшой отдел с понятным планом | 35 000 ₽ | 2% с оплат и 15 000 ₽ за выполнение плана | нереальный план обнуляет бонус |
| Оклад + прогрессивная шкала | поиск новых клиентов, активные продажи | 30 000 ₽ | 2% до 70% плана, 4% от 70 до 100%, 5% сверху | схему сложнее объяснить |
| Оклад + процент с маржи | опт, торг, менеджер влияет на скидку | 40 000 ₽ | 10% от валовой прибыли сделки | нужен точный учёт себестоимости |
| Оклад с KPI + квартальный бонус | длинный цикл в B2B, сделки по 2–3 месяца | 55 000 ₽, из них 10 000 ₽ по KPI | бонус за выручку квартала | результат виден поздно |
| Только процент | агенты, партнёры, совместители | нет | повышенный процент с оплат | текучка и отсутствие управляемости |
Посмотрим, как вторая схема работает на практике. Пусть у менеджера план — 1 000 000 ₽ оплат в месяц. Это тоже условный пример.
| Выполнение плана | Оклад | Процент 2% | Бонус | Итого |
|---|---|---|---|---|
| 60% (600 000 ₽) | 35 000 ₽ | 12 000 ₽ | 0 ₽ | 47 000 ₽ |
| 100% (1 000 000 ₽) | 35 000 ₽ | 20 000 ₽ | 15 000 ₽ | 70 000 ₽ |
| 130% (1 300 000 ₽) | 35 000 ₽ | 26 000 ₽ | 15 000 ₽ | 76 000 ₽ |
Видно слабое место: между 100% и 130% менеджер получает всего на 6 000 ₽ больше. Перевыполнять план почти незачем. Если вам важен рост сверх плана, добавьте повышенный процент на сумму сверх 100% — например, 4% с каждого рубля после выполнения. Такие вещи становятся заметны только тогда, когда схему прогоняют через несколько сценариев до запуска.
Как посчитать мотивацию менеджеров на своих цифрах
- Определите, сколько должен зарабатывать сильный менеджер при выполнении плана. Ориентир — вакансии конкурентов и соседних ниш в вашем городе.
- Проверьте, что бизнес это выдерживает: посчитайте, какую долю от маржи отдела составят все выплаты продавцам. Если она растёт быстрее маржи, схема однажды съест прибыль.
- Рассчитайте план от воронки, а не от желания: число заявок, конверсия в оплату и средний чек за последние 3–6 месяцев. План «плюс 30%, потому что надо» без роста заявок менеджеры не примут всерьёз.
- Разделите доход на оклад и переменную часть с учётом роли и длины сделки.
- Прогоните схему через три сценария: 60%, 100% и 130% плана. Посмотрите, что получит менеджер и что останется компании.
- Разберите крайние случаи заранее: крупная случайная сделка, возврат денег, сделка, которую вели два менеджера, клиент, который пришёл сам по старой памяти.
- Запишите всё в положение о мотивации и сделайте таблицу, где менеджер видит свой заработок по ходу месяца.
Последний пункт часто пропускают, а зря. Если человек не может сам посчитать свой доход на сегодня, схема для него — чёрный ящик, и мотивирует она слабо. Лучше всего, когда заработок виден прямо в CRM или на дашборде рядом с планом. Настройку таких показателей мы делаем в рамках построения системы продаж.
Оклад фиксируется в трудовом договоре, а переменная часть — в положении о премировании. Формулировки лучше согласовать с бухгалтером или юристом до того, как показывать схему команде.
Нематериальная мотивация менеджеров: что работает, а что нет
Нематериальная мотивация не заменяет деньги. Если менеджер получает меньше рынка, грамоты и пицца по пятницам вызовут только раздражение. Но когда с деньгами всё честно, несколько вещей заметно влияют на то, остаются ли сильные люди.
Понятный путь роста. Младший менеджер, менеджер, старший, наставник для новичков, руководитель группы. У каждой ступени — прозрачные условия перехода: стаж, выполнение плана, качество звонков. Человек видит, что через год может зарабатывать больше не только за счёт процента.
Прозрачный рейтинг. Таблица результатов, которую видят все, работает лучше любых речёвок. Но только если данные честные и правила одинаковые для всех.
Разбор звонков один на один. Регулярная и конкретная обратная связь от руководителя — «вот здесь ты потерял клиента, вот как можно было сказать» — это то, чего менеджерам чаще всего не хватает. Полезнее, чем общие тренинги.
Нормальные инструменты. CRM, которая не тормозит, телефония с записью, понятные скрипты, готовые шаблоны предложений. Когда половина дня уходит на ручную рутину, никакая премия не спасёт. Про скрипты подробно — в статье «Скрипты продаж: структура и примеры».
Право выбора для лучших. Первыми получать новые заявки, выбирать график, брать крупных клиентов. Это ничего не стоит компании, но хорошо заметно внутри команды.
Ошибки в мотивации менеджеров по продажам
Процент с подписанных договоров, а не с оплат. Менеджер получает деньги, а компания — дебиторку и возвраты.
Схема, которую нельзя посчитать самостоятельно. Пять коэффициентов, три шкалы и ручные корректировки руководителя. В итоге человек не понимает, что делать, чтобы заработать больше.
Изменения задним числом. Стоит один раз пересчитать премию за прошлый месяц не в пользу сотрудника — и доверие к любой схеме пропадает надолго.
Потолок дохода. Когда премия ограничена сверху, лучшие перестают стараться после достижения потолка или уходят туда, где потолка нет.
Штрафы вместо системы. Штраф за незаполненную CRM не заменит удобную CRM и руководителя, который смотрит в неё каждый день. Штрафы уместны только за явные нарушения, и их должно быть мало.
Одна схема для всех ролей. Тот, кто ищет новых клиентов, и тот, кто ведёт базу, влияют на разные результаты. Одинаковая схема будет несправедлива к одному из них.
Спорные сделки без правил. Клиент позвонил одному менеджеру, а оплатил через другого. Если правила распределения не записаны заранее, отдел будет ругаться каждый месяц.
Как внедрять и когда пересматривать
Новую схему объявляют заранее, минимум за месяц, с расчётом на реальных цифрах каждого менеджера: «вот что вы получили бы в прошлом месяце по новой схеме». На переходный период в один-два месяца можно платить по той схеме, которая выгоднее сотруднику. Это снимает страх и показывает, что вы не пытаетесь сэкономить на команде.
Пересматривать схему стоит не чаще раза в квартал и не реже раза в год, а также при заметных изменениях: новый продукт, другие цены, смена каналов привлечения. Сигналы, что пора пересматривать раньше:
- весь отдел стабильно выполняет план на 150% — значит, план занижен;
- никто не выполняет план три месяца подряд — план завышен или схема не про то;
- выплаты продавцам растут быстрее маржи;
- уходят именно сильные менеджеры, а слабые остаются;
- менеджеры массово игнорируют часть работы, за которую не платят.
Кому поручить настройку
Если у вас два-три менеджера и вы готовы потратить пару вечеров на таблицу, соберите схему сами по шагам выше. Начать можно с простого варианта «оклад плюс процент с оплат плюс бонус за план», а усложнять — только когда увидите, чего не хватает. Как схема встраивается в общий план построения отдела, мы описали в пошаговом плане построения отдела продаж. Мотивация руководителя отдела устроена иначе — её разбираем в материале о том, как нанять РОПа.
Когда нужно связать мотивацию менеджеров по продажам с наймом, скриптами и обучением, мы делаем это в рамках настройки отдела продаж: от 99 990 ₽, разработка системы мотивации — опция за 19 990 ₽. Если нужно, чтобы план, показатели и заработок менеджеров считались автоматически в CRM и на дашборде руководителя, это задача построения системы продаж — от 149 990 ₽. Во что обходится вся работа целиком, разобрано в статье «Сколько стоит построить отдел продаж».
Прикинуть бюджет можно в калькуляторе, а обсудить схему под вашу воронку — на странице настройки отдела продаж.